30年前，模塑科技只是一家一个生产蜡烛、塑胶花的乡镇企业，如今摇身一变，成了中国汽车零部件龙头，奔驰、宝马、通用等在哪里，它就在哪里。
（模塑科技旗下美国工厂奠基仪式）
“实业+资本运作”两手抓，两手都要硬
模塑集团创始人曹明芳，生于年，江阴周庄人。与其他“苏南模式”企业相比，模塑的出生是一个特例。首先，创始人曹明芳的最初身份，并非农民，而是一名*府官员；再者，模塑的创立，一开始是以中外合资企业的形式出现的。
年，江苏省第一家乡镇级的中外合资企业诞生了！江阴市周庄镇工业总公司与香港乾丰塑胶公司共同投资32万美元，在江阴鸡龙山北坡创办了江南模塑公司。时任周庄镇经委副主任、工业总公司经理、时年40岁的曹明芳，出任董事长兼总经理。
经过短暂建设，年3月，公司投入生产，不过产品与汽车零部件、保险杠什么的丝毫搭不上边，生产的是工艺蜡烛、塑料花、石英钟机芯、还有一些家庭日常用品。模塑起步的成功，为曹明芳积累了一定的原始资本，准备了后期发展必需的人才。
尽管曹明芳是带着官员身份下海，有一点值得肯定，他看准并抓住了中外合资这个机会。利用国家在*策方面给予的优势，加上来自港资的资源优势，模塑在初创期间实现企业最大幅度的增值，肯定相对容易得多。
年，是模塑企业和曹明芳个人命运的一个重要转折点。曹明芳与全国60多家塑料生产企业，参加了德国大众桑塔纳轿车保险杠生产投标。那时，模塑仅是几十人公司，一听说做保险杠，有的吓得要死，认为一定会亏。
可曹明芳却认为，从中国整个经济发展的势头来看，有了钞票不买轿车是不可能的，产业发展决定企业的发展，不但不会有什么风险，而且是前途无限。看准了，就该胆大敢干！结果，江南模塑公司力压群雄，一举中标，成为桑塔纳轿车保险杠的配套生产厂。
根据企业的发展，对资源进行最大限度的整合，可说是曹明芳经营思想的一个内核。一个企业老板的能力，其实就是组合社会资源的能力，比如市场资源、人力资源、*府资源、以及外部环境资源。
年7月，模塑与德国庆玛曼公司投资万美元，创办第二家中外合资企业“江南庆玛曼模塑有限公司”，随后，又在两家合资企业的基础上，成立了江南模塑总公司。年，他又与上海、香港合资方成立第三家中外合资企业——上海江南工程塑胶。
通过一系列的企业收购兼并，与外企合作成立合资公司，在国外设立分公司等手段，模塑集团势力迅速壮大，事业版图一下子扩展及规模化的轿车配套产业、机械产业、大客车整车制造、零售业以及文化产业。
套用伟人那句话，曹明芳另一个成功之道就是善于资产证券化。“实业+资本运作”必须两手都要抓，两手都要硬！
上世纪90年代，民营企业蓬勃发展，可对资本市场却鲜有问津，当然这也与当时证券市场导向有关，主要是为了国企上市服务。开阔思路、敢为人先的曹明芳，决定让江阴模塑跨入资本市场，路径就是“借壳上市”。
年8月，模塑出资2.4亿元买断江阴十大上市公司之一——“兴澄股份”外壳，一举成为江阴市第一家上市公司的控股公司。
年5月，模塑又与无锡方鼎成立合资公司，开始涉足基金投资；6月，有再次出资1.8亿元，入股号称中国十大证券公司之一的国元证券，涉入证券业。目前，曹明芳家族，已是上市公司模塑科技（，SZ）大股东，在资产证券化之路上，一直精于运作。
今年8月9日，模塑科技就收到深交所的一封问询函，问询收购“道达饰件”关键细节和财务数据。医院，是模医院，是由无锡鸿意在年出资3亿元设立的，而当时无锡鸿意的股东是模塑科技和模塑集团。
为了进一步提高对“医院”的控制力，减少与控股股东之间潜在的关联交易，模塑科技在年收购了模塑集团持有无锡鸿意的49%的股份，无锡鸿意变成了模塑科技的全资子公司。一系列资产证券化运作套路，意图很明显：就是为了大股东锁定好自己的收益。
“小曹总”的半接班模式
有人开玩笑地说，中国民企老板一辈子就忙着干三件事：一是经营企业，二是沟通*府，三是教育后代。
费心思、花大钱教育后代，比如送孩子出国读书等，目的其实也明确，希望将来好好地接自己的班，继承家族事业。
年出生的曹克波，现任模塑科技董事长兼总经理。在公司里，人们尊称他的父亲曹明芳为“大曹总”，称他为“小曹总”。
曹明芳历练二代接班人，与福耀曹德旺有相似之处，就是三个字：下工厂。考到扬州大学读英语后，还不到20岁的曹克波，被父亲送到德国配套厂去学习，而且一去就是15年。
德国这家工厂，是专门给宝马生产零部件，曹克波到那里，当了最基层的小学徒，每天的工作就是拧螺丝、打磨零件。干了一年后，又被父亲安排到北京经贸大学进修工商管理，然后再到德国马堡大学学习工商管理，回国以后，他又到清华攻读EMBA。这一条与众不同的求学之路，都是出自父亲曹明芳的精心安排。
家族企业创始人交接班过程中，子女培养是一个重要阶段。通常，0-18岁是家庭教育期，创始人对二代的教育侧重于商业伦理的培养。而18-25岁，就是精英教育阶段，像曹克波，就被父亲派往海外著名大学接受教育，一方面积累商业知识和专业技能，另一方面也利于结成广泛的人际资源。
而进入德国配套厂工作，可视为曹明芳对儿子基层锻炼的一部分，目的也明显，就是从本企业或外企业的最基层岗位做起，积累管理实践经验，也可以形成与家族企业关联的人际关系。
位于德国西部地区莱茵河畔的杜塞尔多夫，被称为著名的鲁尔工业区的“办公桌”。而年成立的DCC（德国杜塞尔多夫中国中心），作为江苏与德国北威州*府共同推动的中德经济文化交流机构，就是曹克波一个“得意之作”，他是DCC的创始人、董事长。“中心”项目耗资万欧元，是当时江苏省在德国最大的一笔私人投资。
10年德国留学经历，使得年曹克波从父亲的手中接过模塑集团航舵时，多了一份国际化背景，这位“企二代”少帅，成了带领模塑走向国际的领航人。
接管企业后，“小曹总”管理上也带了点德国风格，追求严谨，他将企业资源规划(ERP)系统引入企业，为避免原材料波动影响，降低运作成本，他采用国际上先进的提前采购的方式。
不过，非常喜欢德国啤酒和德国文化的“小曹总”，与“大曹总”也会有分歧。比如，他在江阴投资万元，修建一座德国巴伐利亚风格的“新茉莉花”啤酒城，就遭到老曹的反对，觉得这样做太过于奢侈，对家族业务又没有什么好处。
他说：“你没有经历资本的原始积累，不懂得珍惜！”开业那天，“大曹总”没有去参加剪彩。而“小曹总”却不以为然，常挂在嘴边的一句话：“我一直坚持是为了兴趣而工作，而非为了工作而工作。”
去年4月，模塑科技在美国南卡州格里尔市罗宾森路号为其美国名华股份有限公司举办新工厂开工奠基仪式，其实这仅是企业国际化运营的一部分。举个例子，除了在德国设厂外，为配合宝马公司在海外市场的发展，模塑科技投资1亿美元，在墨西哥成立了墨西哥名华公司，又在美国南卡罗来纳州格里尔市再次计划投资万美元，并设立子公司。
相比于创一代，“小曹总”的接班更像一种“半接班模式”。
以曹克波接班过程为例，曹明芳虽于年辞退董事长一职，仍为公司的实际控制人。他并未从模塑科技管理团队淡出，始终还担任董事，并于6年起出任副董事长。而“小曹总”这边，从出任总经理开始，6年又与父亲的任职掉了个，出任董事长，但仅持有模塑科技控股股东——江阴模塑集团18%的股权。
出现这种“半接班”现象，作为创始人而言，无非是想通过掌握一定的控制力，对接班人起着一定的心理威慑。我们注意到，一些拥有海归背景及高学历的“企二代”，在对商业环境的认知及企业的战略考量方面，并不一定会与创一代始终保持一致。
特别是，这些“企二代”相比于上一代人，更热衷于玩金融，有的如江南嘉捷、零七股份等接班人，还对上市公司实施“手术式”资产重组，以至彻底改变主业，其中不乏失败的案例，如海翔药业的罗煜竑，就将家族企业付诸东流；比如还有65年的台湾复兴航空，也是垮在“企三代”林明升手上。
“半接班”，实质上就是将管理权交出，但所有权（实控权）并未实际交付，是创一代在未正式“退休”之前留给接班人的一段缓冲期。所谓市场无常、祸福相依，只有管理好、经营好风险，企业发展的速度就不至于失控，也才有基业长青的牢固基础。从某种角度而言，推行“半接班模式”，就是把企业命运的缰绳——风控，攥在自己的手中。
——长三角家族企业之（10）——
